Onderzoek Wageningen UR

De coöperatieve lessen van Cebeco Groep

10 Juni 2014 - 5 reacties

Honderd jaar lang was de coöperatie Cebeco in Nederlandse agrarische kringen net zo bekend als nu de Rabobank of FrieslandCampina. Met een vergelijkbare status: in 1999 verscheen bij het honderd jarig bestaan een kloek gedenkboek met de titel "Een machtige schakel in de Nederlandse land- en tuinbouw." Ondanks deze titel besloten de leden kort daarna tot opheffing, tot verrassing en nog altijd bestaand onbegrip van sommige boeren en bestuurders.

Nu de coöperaties steeds groter en internationaler worden, en ForFarmers en de Rabobank met beursnoteringen aan de slag gaan, wordt het tijd om te zien welke lessen er uit de Cebeco-case getrokken kunnen worden. Daarvoor duiken we in de geschiedenis.

Dit artikel is gebaseerd op een onderzoeksrapport uit een project van Wageningen UR voor de Europese Commissie naar het functioneren van coöperaties in de keten. Met Michael Cook en Constantine Iliopoulos doken de auteurs Krijn J. Poppe (LEI) en Jos Bijman (Wageningen UR) in de geschiedenis en interviewden een aantal betrokkenen.>

KLIK OM HOOFDSTUKKEN TE LEZEN STEEDS OP DE DESBETREFFENDE TITEL.

 

1. VLIEGENDE START IN 1898

Cebeco begon zijn bestaan met een vliegende start in 1898 onder de naam Centraal Bureau, veelal afgekort tot CB. Er waren in de twintig jaar daarvoor al veel lokale coöperaties opgericht om kunstmeststoffen aan te kopen, onder andere omdat die van de particuliere handel soms van bedenkelijke kwaliteit bleken. Die coöperaties brachten de groothandelaren en importeurs in de problemen: aan de inkoopkant hadden ze te maken met een kartel van Duitse kalimijnen, en aan de verkoopkant met de coöperaties die bij inschrijving de meststoffen aankochten.

Veertien grote importeurs en handelaren besloten tot een eigen kartel. Dat schoot in het verkeerde keelgat bij het Nederlandsch Landbouw Comité (later het KNLC, een voorloper van LTO) en van de Heidemij die kunstmest nodig had voor de ontginning van woeste gronden. Samen richten ze het Centraal Bureau op om groots zaken te doen met de Duitse mijnen. Ketenverkorting en level playing field geregeld.

2. CENTRAAL BUREAU ALS HANDELSHUIS

Het CB begon als een handelshuis voor de coöperaties, maar die waren geen eigenaar. Dat kwam pas in de jaren twintig, toen het CB werd omgevormd tot een top-coöperatie (of 2e-lijns coöperatie) met de lokale coöperaties als lid. Het KNLC, met veel liberale leden die minder coöperatie-gezind waren, leek dat een betere organisatievorm. Het koos daarmee niet voor de corporatistische insteek van bijvoorbeeld de Boerenbond in België, die nog steeds eigenaar is van Aveve. Maar de invloed van de leden bleef beperkt. Tot 1990 hadden de leden geen directe vertegenwoordigers in het bestuur.

De landbouworganisaties benoemden de bestuursleden, en ook na 1990 bleef de voorzitter van de raad van bestuur een onafhankelijke persoon. Een goed voorbeeld is David Luteijn, akkerbouwer, bestuurder (waaronder commissaris van de Rabobank) en politicus die die rol van 1987 tot 2001 vervulde. Hij vertegenwoordigde eerder de Nederlandse landbouw in den breedte, dan dat hij de vertrouweling of belangenbehartiger van de leden was.

Terug naar de jaren twintig: intussen was het CB ook een belangrijke marktpartij in veevoeders. Op verzoek van de overheid was men tijdens de Eerste Wereldoorlog in die sterk fluctuerende markten gestapt. Die omzet nam nog toe toen het verbod op mengvoer werd opgeheven. Een verbod dat was ingesteld om gerommel met laagwaardige producten en erger te bestrijden. Maar het CB was niet de enige leverancier van de coöperaties: een discussie die vaak zou opduiken binnen Cebeco was die van afnameplicht. De leden waren daar niet voor: die hielden het liefst de druk van de markt op het CB/Cebeco.

Later zouden er jaren zijn waarin sommige grote leden als de Friese CAF maar marginaal zaken deden met Cebeco. Dat betekende ook een zekere zelfstandigheid voor de Cebeco-directie, de leden hadden een alternatief via de markt. De handel in kunstmest en veevoer vroeg weinig investeringen: je vraagt de leden hoeveel ze komende periode nodig hebben en je schrijft een tender uit op de wereldmarkt. Dat zou in de jaren dertig veranderen toen Cebeco in zaaizaden ging.

Die activiteit nam een vlucht bij de inpoldering van de Wieringermeer waar de Heidemij gras- en klaverzaad nodig had. En toen bleek het investeren in een zaaizaadbedrijf interessant: de eerste deelneming. Na de tweede wereldoorlog maakte Cebeco een grote groei door, samenhangend met de ontwikkeling van de landbouw. Grotere voeromzetten, maar ook activiteiten in bestrijdingsmiddelen, mechanisatie (onder meer import van het tractormerk Same), energie (OK) en stallenbouw. Daarmee ontstonden diverse dochterondernemingen: in 1965 had Cebeco 55 redelijk zelfstandige dochterondernemingen.

3. INVESTEREN IN AFZET

De aankoopactiviteiten domineerden dus binnen Cebeco, maar in de jaren zestig kwam ook de investering op gang in dochterbedrijven die zich met de afzet bezighielden. In 1964 stapte Cebeco (zoals het CB sinds kort officieel heette) met zeven slachterijen in Coveco, een voorloper van Vion. Er werd ook in Friki (nu: Plukon) geïnvesteerd om via integratie-contracten met veel succes diepvrieskip op de markt te brengen – later zou het lastig blijken de overschakeling op vers vorm te geven.

Het waren de belangen in veevoer die Cebeco lang noodzaakten verliezen in de slachterijen af te dekken. In 1970 volgde een investering in Aviko N.V., dat acht jaar eerder door boeren in Hoog-Keppel was opgericht voor de productie van frites. Het bedrijf zocht vanwege zijn grote succes financiering voor verdere uitbreiding. Veel later zou Cebeco een deel van de aandelen ruilen met SuikerUnie voor een (weinig profijtelijke) deelname in groenteconserven, waarmee Cebeco ook zelf was gestart.

En zo werd Cebeco van een leverancier van inputs een belangrijk concern in de afzet. In de jaren negentig waren er meer dan 100 deelnemingen. Cebeco wilde daarmee de voordelen van keten-coördinatie realiseren. Soms namen ook leden-coöperaties deel in de dochterbedrijven. Maar in het algemeen wilden die zich concentreren op de leverantie van kunstmest, zaaizaad en veevoer (en daartoe granen en peulvruchten van akkerbouwers aankopen). Ze lieten het meer risicovolle investeren, dat ook om specifieke kennis vroeg, aan Cebeco over.

Belangrijk daarbij was dat Cebeco (net als ooit het KNLC) aanvankelijk de ontwikkeling van de agrarische sector als leit-motief had en daarna het denken in ketens en minder het dagelijkse belang van de leden (de regionale coöperaties) of hun leden (de boeren). Die leden verschilden ook nog al: kleinere en grotere, waarbij de grotere meer in veevoer zaten en sommige kleinere meer in de akker- en tuinbouw. Die kleinere hadden de centrale dienstverlening van de Rotterdamse Blaak meer nodig dan de grotere.

Samen met de cashflow uit onder meer Aviko verklaarde dat de warme belangstelling van Cebeco voor de plantaardige sectoren, die de toekomst leken te hebben. Juist omdat Cebeco zowel grote als kleine leden had, werd het bestaan van Cebeco opgerekt in een alliantie tussen Cebeco en de kleinere leden. Waren er alleen kleinere leden geweest, dan had Cebeco de strategie kunnen volgen van CHV (later als Cehave gefuseerd met Landbouwbelang en daarna in Agrifirm) waar in de jaren vijftig de dorpscoöperaties gedwongen werden in de topcoöperatie te fuseren. Overigens groeide Cebeco in 1973 zelf nog door een fusie met de Handelsraad van de ABTB waarmee de officiele naam Cebeco-Handelsraad werd.

4. EINDE AAN DE GROEI

In de jaren tachtig kwam er een einde aan de groei van de Nederlandse landbouw: overschotten van producten en mest zorgden voor quota. Daarmee werd ook de afzetkant en de wensen van consumenten belangrijker dan het opvoeren van de productie. De wereld werd ook zakelijker waarmee ook de ideologische kanten van het coöperatiemodel, binnen Cebeco toch al minder sterk dan bijvoorbeeld bij de Encebe of Cehave, erodeerden. Tegelijkertijd groeiden de leden van Cebeco wel door.

Cebeco handelde in de veevoergrondstoffen, maar de productie van de voeders gebeurde bij de leden. Cebeco zelf stopte er al in de jaren zestig mee om niet van concurrentie met de leden beticht te worden. Cebeco stimuleerde daarbij niet alleen de kennis bij de leden, maar hielp ook actief bij het fuseren van de kleinere coöperaties. Door gebrek aan schaalvoordelen of managementproblemen werd er voor coöperaties die een te hoge voerprijs rekenden en ontevreden leden hadden, een fusiepartner binnen de familie gezocht

Het gevolg daarvan was dat de leden steeds groter werden: van de meer dan 100 leden in de jaren tachtig waren er in 2000 nog 22 over. Zo waren de CAF (Friesland), Landbouwbank Meppel en Aceco in 1990 tot ACM gefuseerd en ABC en CTA in 2000 tot ABCTA (later ForFarmers). Vooral voor de grote leden, waaronder ook Cavo Latuco en Rijnvallei, had Cebeco weinig toegevoegde waarde meer. In 1989 reorganiseerde Cebeco zich in drie business units Seed, Feed en Food, waarin de deelnemingen werden ondergebracht. Die werden vooral op resultaat gemanaged, wat niet rendeerde, werd afgestoten.

Tuinbouw werd een strategische sector, de nieuwe CEO werd gerecruteerd met die achtergrond in de persoon van Herman de Boon. Er werden actief bedrijven aangekocht, o.a. in aardappelverwerking, groenteverwerking en zelfs vliegtuigmaaltijden (Delta Daily Foods). Dat laatste was wel erg ver weg van het erf van de boer, maar het was de tijd van het rapport Van der Stee: de omslag van productie- naar ketendenken. Toegevoegde waarde via ketenintegratie was het nieuwe mantra waar niemand in agrarisch Nederland, een kritische noot bij had. In de jaren negentig draaide het investeringsmodel op volle toeren, tot over de grenzen.

Zo was Cebeco eigenaar van een Ierse exportonderneming en ging Aviko aan de slag in de Verenigde Staten. Daarmee veranderde ook de cultuur van de organisatie: de coöperatieve geest van gezamenlijk inkopen werd steeds meer die van de investerings- en financieringsmanagers. De financiering van die activiteiten was echter een bottleneck. Eerdere investeringen waren nog wel uit de lopende cashflow of prijsgarantie-reserves (waar het een fonds van 50 miljoen euro voor had) te financieren, maar de coöperatie Cebeco was geen beursgenoteerde investeringsmaatschappij.

Een eigen vermogen van 15 tot 20 procent was goed genoeg voor een handelscoöperatie, maar te klein voor risicodragende investeringen. De expansie werd mede mogelijk gemaakt doordat de Nationale Investeringsbank (NIB) in Cebeco ging participeren. De enigszins vergelijkbare Duitse top-coöperatie Baywa zou nog een stap verder gaan en zich deels aan de beurs noteren, maar zover kwam bij Cebeco niet. Wel kwam het tot verdere participatie van leden in de deelnemingen, en meer zeggenschap van de leden in de strategie van Cebeco. De vier grootste leden kregen eindelijk ook een positie in het bestuur.

Maar daarbij hielp het niet dat de leden vooral in de veevoersector hun omzet realiseerden, terwijl de meest aantrekkelijke investeringsmogelijkheden in de akker- en tuinbouw of verder weg in de keten lagen. Dat leidde tot discussies over rendement van de investeringen, over de strategie en over de besluitvormingsprocedures. Vooral over de structuur van Cebeco zijn jarenlang eindeloos discussies gevoerd, overigens met opvallend weinig inbreng van management consultants. Men kwam er nooit goed uit: een signaal dat er grote meningsverschillen over de strategie waren.

Die discussies gingen overigens buiten de boeren om. Het Cebeco-logo en de Cebeco-ondernemingen waren alom gekend, maar de leden weigerden verzoeken om via hun ledenbladen met de boeren te communiceren. Uiteindelijk besloot men in Rotterdam een eigen blad (Cebecoskoop) te gaan uitgeven. Het typeert de moeilijke verhoudingen.

5. HET EINDE NABIJ

Het einde nabij In 2000 realiseerde Cebeco een omzet van 3.4 miljard euro, een derde meer dan vier jaar eerder. Ruim de helft kwam uit Feed, meer dan een derde uit Food. In hetzelfde jaar 2000 werd een reorganisatie doorgevoerd, die neerkwam op meer macht voor de leden: de reserves werden omgezet in ledenkapitaal, de ledenvergadering kreeg meer macht en de raad van commissarissen en bestuur werden via een personele unie in elkaar geschoven.

Mochten de leden gehoopt hebben daarmee meer rendement te realiseren, dan kwamen ze bedrogen uit. Door de BSE en mond-en-klauwzeer problemen kregen de veehouderij-activiteiten forse tegenslagen te verwerken. Tegelijk liep het Amerikaanse avontuur van Aviko op een fiasco uit. En mede door de aanslagen op 11 september 2001 ging het fout bij Delta Daily Food. 2001 werd afgesloten met een verlies van 108 miljoen euro.

De solvabiliteit, die eindelijk het niveau van 36 procent had bereikt, halveerde. Dat betekende dat de banken (en met name de Rabobank) zich intensief met de zaak gingen bemoeien. Besloten werd dat Cebeco zich alleen nog met de afzet in de intensieve veehouderij zou bezighouden, dat had nog toegevoegde waarde voor de leden, waarbij inmiddels Agrifirm en ABCTA (de voorloper van ForFarmers) samen 70 procent van de zeggenschap hadden.

Hoewel daarmee de financiële problematiek werd opgelost, bleef ook van die bedrijfsopzet weinig over. Het minderheidsaandeel in Dumeco ging over in handen van ZLTO bij de vorming van Vion. In 2008 en 2009 werden ook de pluimvee-activiteiten afgestoten, en op 1 januari 2010 verdween de naam Cebeco voor goed. Opvallend is dat veel van de Cebeco- activiteiten en onderdelen uiteindelijk ergens anders terecht gekomen zijn. Een deel bleef min of meer in boerenhanden: via de leden-veevoercoöperaties, via Cosun (Aviko) of via ZLTO (Dumeco).

Een ander deel kwam in particuliere handen: via de beurs (vleesexporteur Kuhne & Nagel), via investeringsfondsen, of zelfs via buitenlandse multinationals. Veel kleinere dochters kwamen via management buy-outs in handen van het zittende management. Blijkbaar waren de activiteiten nuttig en winstgevend te maken, maar voldeed de organisatievorm Cebeco niet meer aan de eisen van de tijd. Op basis van een unieke geschiedenis had Cebeco bijna een eeuw de tijd gehad en benut om de Nederlandse landbouw via nieuwe activiteiten en ondernemingen in de keten te laten expanderen. In de luwte van het dagelijkse belang van de leden-coöperaties en hun individuele leden.

Maar Cebeco was geen privaat of beursgenoteerd investeringsfonds, het was een coöperatie met zeggenschap van de leden. En toen die leden groter gegroeid waren en nodig bleken voor de financiering, kregen ze ook meer te zeggen. Begrijpelijkerwijze kozen die voor het belang van hun eigen veehouderijketens en beperkten de activiteiten tot wat ze niet zelf konden. Uiteindelijk bleek dat te weinig te zijn om Cebeco in stand te houden.

Met Cebeco verdween ook zo ongeveer de laatste top-coöperatie. In Zuid Europa zijn nog veel succesvolle voorbeelden te vinden, maar in Nederland is alleen de Rabobank een goed voorbeeld van zo’n structuur. Ook daar zijn er regelmatig discussies over de machtsverhoudingen tussen de centrale Rabobank en de aangesloten leden, meest recent naar aanleiding van de Libor-affaire. Naarmate de leden groter worden, zal die discussie sterker worden, zo voorspellen de theorie en de Cebeco-case.

De Cebeco-case leert bovenal dat het onmogelijk wordt om strategische beslissingen te nemen of daaraan vast te houden als de belangen van de lid-coöperaties uiteen gaan lopen. Terugkijkend lijken er weinig alternatieven te zijn geweest voor Cebeco om de 21ste eeuw mee te maken. Cebeco was er, omdat de kleine dorpscoöperaties te weinig slagkracht hadden. Toen dat probleem was opgelost via fusies, was het bestaansrecht verdwenen.

De zwakke banden van de leden met de topcoöperatie en het onafhankelijke besturingsmodel gaven Cebeco een unieke kans om de expansie van de Nederlandse landbouw te ondersteunen via investeringen in de keten. Totdat na jaren discussie bleek dat deze coöperatieve structuur daarvoor niet de optimale organisatievorm was, een discussie die nog geen 10 jaar later ook bij Cebeco-lidcoöperatie ForFarmers is opgedoken.

Dat de coöperatieve vorm niet zaligmakend is, en in overeenstemming met het doel van de leden moet worden ingericht, is voor Cebeco nu duidelijker dan op het moment dat het doek viel, kort na het honderdjarig bestaan. Het directe ledenbelang gaf de doorslag, waarmee het gevoel blijft dat er toch ook iets verloren is gegaan aan investeringen voor het lange termijn boerenbelang.

Regenradar
Powered by Agroweer
Reacties
5 reacties
Lute Bouwer 8 Juni 2014
Dit is een reactie op dit artikel:
[url=http://www.boerenbusiness.nl/artikel/item/10851824/De-cooperatieve-lessen-van-Cebeco-Groep]De cooperatieve lessen van Cebeco Groep[/url]
Mooi artikel en u heeft volkomen gelijk. Ik werkte er 40 jaar en heb de teloorgang mee gemaakt.Later werkte ik prive nog bij Manus, Agrifac en Agritech.
Verder heb ik de geschiedenis van het bedrijf, inclusief kritische noten,op papier gezet inclusief vele foto's
Ik had de bedoeling er een boek over te schrijven
Toen ik het allemaal klaar had niemand er meer belangstelling voor
Wel heb ik nog steeds contact met Agrifac

Lute Bouwer
Herre Bartlema 9 Juni 2014
Voldoen aan de wensen van de klant zowel intern (de leden) als extern (de consumenten) daar hadden ze aan de Blaak geen boodschap aan, jammer want met een capabele marketeer aan de top had het zo ver niet hoeven komen! Een belangrijke les voor de overblijvend.
Herre Bartlema 9 Juni 2014
Een belangrijke les voor de overblijvers zoals Agrifirm , ForFarmers, Rijnvallei ,CZAV : honoreer v zowel de wensen van de leden (vakkundig inkopen) als de wensen van de consument (duurzaam geproduceerd gezond en apetijtelijk gepresenteerd voedsel ) .
J. Feersma Hoekstra 10 Juni 2014
Nebukadnezar herhaald!

Dit geldt niet alleen voor een coöperatief bedrijf maar we zien dit ook bij de grote wereldspelers.
En ook de volgende stap is reeds zichtbaar. In verschillende europese landen wordt de handel op de boer van nu reeds rechtstreeks door de multinational gedaan. Met bedrijven van enkele honderden hectares of meer dan 500 stuks melkvee is dat ook te begrijpen.
En ook dan zal Nebukadnezar zijn droom weer realiteit worden.

De geschiedenis is een leerboek voor de toekomst.

Jan Feersma Hoekstra.
Agro-vital / EM Agriton BV
big 12 Juni 2014
Leuk bedacht doch met de eigenlijke COOPERATIEVE gedachte die meneer Raiffeisen ooit bedoelde hebben deze cooperaties niets meer te maken.Dus zouden ze die grote C ook niet meer moeten willen gebruiken.
Jan 29 Juni 2014
Lute Bouwer - je kunt het toch als .pdf op internet zetten. Boerenbusiness wil vast wel een linkje opnemen.
U kunt niet meer reageren.
Boerenbusiness Award

Win jij dit jaar de Agribusiness Award?

Maak kans op een mediapakket en een vervolgtraject van ABN AMRO

Meld je aan voor onze nieuwsbrief

Mis niets en schrijf je in voor onze gratis dagelijkse nieuwsbrief

Blijf op de hoogte

Mis niets en schrijf je in voor onze gratis dagelijkse nieuwsbrief